Сергей Смирнов: Конкурентоспособность определяется производительностью

Несмотря на лидерство нефтегазового комплекса среди других секторов экономики РФ в последние годы в компаниях отрасли идет серьезная борьба за повышение производительности труда.

Майские указы президента РФ и принятая после них «Приоритетная программа повышения производительности труда и поддержка занятости» — это одна сторона медали.

Другая состоит в том, что при вступлении месторождения в 3 и 4 фазу разработки, когда уровень добычи нефти падает, вопросы эффективности начинают определять рентабельность производства.

И естественно, здесь затрагивается не только добыча, но и сервис, транспортировка и хранение углеводородов.

Более устойчиво себя чувствуют те компании, которые наряду с инфраструктурной модернизацией производственной системы развивают навыки сотрудников на основе TWI (Training Within Industry) — системы четырехшагового обучения на производстве, позволяющей самостоятельно готовить сотрудников к качественной, производительной и безопасной работе.

Применение TWI — одно из новых веяний в нефтегазовой отрасли, как, впрочем, и в других отраслях РФ. Сама по себе методика не нова: она была описана в США в начале прошлого века. Во время Второй мировой войны система помогла США и союзникам совершить индустриальный прорыв, а затем и поднять разрушенную Японию. Сегодня во многих прогрессивных компаниях за рубежом TWI является стандартом промышленного обучения.

В 2016-2018 гг., хоть и с опозданием, TWI начала завоевывать позиции в России. Из отчетов «Национального центра производительности»: система позволила свести к нулю брак, повысить производительность труда на 25% (что в 5 раз выше планируемых президентом в майских указах 5-6%), ускорить в 2-3 раза ввод сотрудников в профессию, сформировать новую производственную культуру, что существенно снизило зависимость компаний от рынка труда.

Компании нефтегазового комплекса в числе первых обратились к лучшим мировым практикам, продемонстрировав, что потенциал TWI незаслуженно недооценен. Применение методики в НГДУ «Альметьевскнефть» («Татнефть») позволило снизить число отклонений по причине навыка в 3 раза, а продолжительность ремонта сократить на 20%.

В УК «ТМС групп» в результате подготовки тренеров-наставников и формирования института инструкторов TWI доля брака при капитальном ремонте скважин была снижена с 30% до 0%. Сокращен срок ввода в профессию на 30%. Продолжительность среднего времени аварийного простоя снизилось с 38 до 8 часов. В целом по цеху подземного ремонта скважины потери по причине навыка были снижены в 3 раза, а время ремонта сокращено на 20%.

В «Башнефтегеофизика» переделки сокращены на 15%. Брак по вине работников — на 25%, число случаев выхода из строя оборудования по вине работников снизилось на 20%, среднее время монтажа станции уменьшилось с 4-х до 3-х суток.

Как отмечают руководители указанных компаний, до внедрения TWI эти цифры казались недостижимыми, хотя они давно и системно применяли спектр методик повышения эффективности.

Развитие трудовых навыков становится особенно важным в период модернизации и цифровизации производства. Еще Карл Маркс писал, что при смене экономических формаций меняется трудовая функция человека, но его влияние на процессы остается очень сильным.

Конкурентоспособность нефтегазовых компаний глобально будет определяться их способностью повышать производительность труда и самостоятельно готовить сотрудников к качественной и безопасной работе.

Поэтому в ближайшие 10 лет построение систем обучения на основе TWI станет их основным инструментом повышения операционной эффективности.

Стоимость внедрения системы невысока, например, по сравнению с расходами на современный софт. К тому же затраты на программу TWI непостоянные. В ходе обучения за несколько сессий выстраивается внутренняя система подготовки наставников-инструкторов, что позволяет их в дальнейшем воспроизводить самостоятельно, не садясь на иглу консалтинга.