Проблемы и перспективы развития рынка сервиса в нефтяном производстве

Борис Королев, группа компаний СИНТЕЗ

Борис Королев, к.т.н., руководитель сервисного Блока группы компаний СИНТЕЗ

Российские нефтяные компании, принимая во внимание высокие цены на углеводородное сырье и стараясь обеспечить максимально возможный уровнень добычи нефти и газа, прилагают усилия для наиболее эффективного использования существующих нефтедобывающих мощностей, бурения новых скважин и интенсификации притока нефти различными методами воздействия на пласт. По наиболее распространенному мнению специалистов, определяющая роль в решении данной задачи принадлежит сервисным компаниям: буровым подрядчикам и предприятиям по подземному и капитальному ремонту скважин. Опыт работы группы компаний СИНТЕЗ, которую, в силу ее структурных особенностей, можно рассматривать как мини-модель отраслевых взаимоотношений «сервисное предприятие «Подрядчик» — нефтегазодобывающее предприятие «Заказчик», а также как независимого подрядчика, свидетельствует о серьезных проблемах, существующих в отечественном сервисе, которые не позволяют этой подотрасли интенсивно развиваться.

Анализ опыта работы группы компаний СИНТЕЗ, в структуру которой входит как нефтедобывающее производство в лице предприятия ОАО «Не-гуснефть» с объемом годовой добычи нефти 1 млн тонн, так и сервисное обслуживание (компании ООО «Си-бирьтранссервис» и независимый подрядчик — ЗАО «Нижневартовский капитальный ремонт скважин», выполняющее работы для ОАО «ТНК-BP», ОАО «Славнефть — Мегионнефтегаз» и других компаний, свидетельствует о необходимости открытой дискуссии и решения этих проблем. При этом следует иметь в виду, что группа компаний СИНТЕЗ сформирована не из категории приватизированных предприятий, а создана с нуля благодаря частным инвестициям, таланту учредителей и менеджеров, поэтому многие проблемы, связанные с приватизированными компаниями, не являются для нее характерными.

В самом общем понимании весь комплекс проблем, свойственных независимым сервисным компаниям, можно условно объединить в четыре группы:

— проблемы обеспечения фронта работ сервисных предприятий;

— кадровые проблемы;

— проблемы формирования адекватной ценовой политики предприятиями нефтегазового сервиса;

— проблемы инженерно-технического и технологического вооружения сервисных предприятий.

Обеспечение фронта работ

Важным, если не определяющим фактором развития предприятия нефтегазового сервиса, расширения перечня предоставляемых услуг, повышения их качественного и инновационного уровня является гарантированная стабильность в обеспечении работами. Это относится как к текущей программе работ на год, так и к перспективным планам предприятия.

В данном вопросе определяющее значение имеют решения, принимаемые заказчиком. Очевидно, что если заказчик решает оперативно внести коррективы в свои производственные планы и в каком-то квартале увеличить объем работ по ремонту скважин, сервисному предприятию, выполняющему ремонтные работы, будет сложно в короткие сроки увеличить существующие производственные мощности до необходимого уровня.

В силу причин, о которых будет сказано ниже, сегодня сервисное предприятие не может оперативно осуществить формирование даже трех-четырех квалифицированных бригад, обеспечить их, в соответствии с потребностью, современным оборудованием, транспортом и иным обслуживанием. Однако, по понятным причинам, оно не может не учитывать и корректировку плана, сделанную заказчиком. В результате бригады комплектуются случайными людьми, многие из которых не имеют ни необходимой квалификации, ни опыта проведения работ. Принимая во внимание качество оборудования, которое будет спешно выделено вновь сформированным бригадам, можно уверенно прогнозировать эффективность и результативность их работы.

В промысловой практике зачастую возникает и другая ситуация, не способствующая успешной деятельности сервисного предприятия. Ее суть заключается в том, что, например, на конец года, в соответствии с бизнес-планом, предусматривается работа 20 ремонтных бригад. В то же время, по тому же бизнес-плану в январе следующего года заказчик предусматривает загрузку только шести из них, хотя к началу второго квартала потребуется работа всех сформированных бригад. Возникает очевидный вопрос – что делать с членами укомплектованных бригад в первом квартале? Учитывая не только значимость решения производственных, но и социальных проблем, сервисные предприятия вынуждены содержать простаивающие длительное время бригады. Представляется, что добывающие организации должны более продуманно подходить к формированию программы работ. Ведь как видно из приведенных, пусть простых, но часто возникающих на практике примеров, от качества планирования загрузки сервисного предприятия в значительной степени зависит не только его успешность, но и судьба людей, выполняющих работы по ремонту скважин, а, следовательно, обеспечивающих предприятиям заказчика стабильную добычу нефти. В этой связи исключительное значение приобретает фактор долгосроч-ности сотрудничества между добывающим производством и сервисным. К сожалению, нефтедобывающие компании далеко не всегда стремятся подписывать именно долгосрочные договоры на выполнение сервисных услуг, не особенно задумываясь о качестве их проведения в «оперативном режиме». Ведь понятно, что в условиях рынка вряд ли какой-либо собственник сервисной компании будет активно проводить технологическое перевооружение предприятия, приобретать новый инструмент и оборудование, не имея согласованной с работодателем перспективы расширения фронта работ. Опыт компании ЗАО «Нижневартовский капитальный ремонт скважин», имеющей уже на первоначальном этапе долгосрочный (трехгодовой) договор с ОАО «ТНК», показал исключительную эффективность такой формы сотрудничества. За период времени, в течение которого действовал договор, даже в условиях фиксированного бригадо-часа, было осуществлено техническое перевооружение предприятия, приобретены новые подъемники, специальная техника, в том числе – колтюбинговая и азотная установки. Это позволило довести количество действующих высокопрофессиональных бригад с 15 до 35, силами которых предприятие способно выполнять в год более 2 тыс. капитальных и подземных ремонтов высокого качества.

Обеспечение кадрами

Сегодня очевидно, что в большинстве отраслей высокотехнологичной промышленности, к которым относится и нефтегазовая, сформированный несколько десятилетий назад кадровый потенциал к настоящему времени исчерпан. События 90-х годов, в течение которых вопрос подготовки профессионалов по понятным причинам даже не обсуждался, привели к тому, что народное хозяйство страны потеряло целое поколение специалистов высокого класса. Сейчас трудно, а иногда просто невозможно скомплектовать буровую или ремонтную бригаду из квалифицированного персонала в возрасте 35-40 лет. Практически у всех нефтяных компаний (за исключением ОАО «Сургутнефтегаз») отсутствует какая-либо система профессиональной подготовки специалистов среднего звена. В настоящее время профессия буровика и ремонтника не престижна, заработная плата даже в условиях Западной Сибири у этих специалистов относительно не высока. В результате, прогрессирующая тенденция к увеличению объемов и повышению качества буровых работ и ремонта скважин, к сожалению, поддерживается путем привлечения хорошо известных иностранных подрядчиков, уделяющих огромное внимание заблаговременной подготовке специалистов, специализирующихся на оказании услуг нефтегазового сервиса.

Ценовая политика

Условно рынок сервисных нефтегазовых услуг в России можно было бы разделить на три составных части. Около 55% рынка представлено дочерними обществами крупных нефтяных компаний. На долю независимых российских сервисных предприятий приходится примерно 30%. Остальные 15% услуг производителям углеводородного сырья оказывают крупные западные компании. При этом, как правило, независимо от принадлежности сервисного предприятия к той или иной категории, цена на услуги сервисного производства определяется дочерними обществами нефтяных компаний. Понятно, что даже при сложившейся на рынке устойчивой стоимости конкретной услуги или комплекса услуг, цены на них у дочерних предприятий ниже, чем у независимых. Являясь, фактически, структурными единицами крупных нефтегазовых предприятий, дочерние общества получают от материнских компаний существенные преференции. Предоставляя услуги по внутренним ценам на транспорт, жидкость глушения, необходимые материалы, проживание персонала и многое другое, либо же переложив весомые затраты по технико-технологическому оснащению на материнскую компанию, дочерние предприятия помогают заказчику создавать иллюзию дешевого сервиса. Западные сервисные компании с целью массированной экспансии на российском сервисном рынке, зачастую сознательно идут на временные финансовые потери, предоставляя услуги на начальном этапе своей деятельности в стране на уровне, близком к нулевой рентабельности. Практика свидетельствует, что, компенсируя первоначально финансовые потери на российском рынке за счет деятельности в других регионах мира, такие компании, по мере расширения области своих конкурентных преимуществ, в перспективе повышают цены. При этом часто до уровня, существенно превышающего среднерыночный. И к этому сценарию заказчики должны быть готовы. При таком раскладе сил в сервисном производстве независимые российские сервисные компании, действительно, не имеют возможности конкурировать ни с дочерними предприятиями, ни с западными сервисными компаниями. Т.е., на сегодня последние объективно обладают большими финансовыми возможностями, что серьезным образом определяет темпы их развития. Как показывает история развития нефтедобычи в мире, сложившаяся ситуация вполне объективна. Крупные нефтяные компании мира для снижения издержек основного производства вынуждены были выделить из своих составов сервисные подразделения еще в середине прошлого столетия. Это позволило сконцентрировать финансовые и технические ресурсы на главных направлениях деятельности — приращении ресурсной базы, ее эффективной эксплуатации, переработке и сбыте нефтепродуктов. В свою очередь, входившие ранее в нефтяные концерны сервисные подразделения в дальнейшем стали участниками масштабного процесса поглощения и укрупнения сервисных компаний, в том числе с различными видами деятельности. В результате образовались крупнейшие международные сервисные корпорации — Schlumberger, Halliburton, Baker Atlas и др.

Такой процесс обуславливался не только стремлением участников увеличить свою капитализацию, но и необходимостью обеспечения возможности предоставления заказчику всего спектра необходимых услуг — интегрированного сервиса. Наша нефтяная промышленность пока прошла только половину пути. Дальнейшие действия в области реорганизации производства будут продолжаться с большими трудностями и на это потребуется еще не менее 5-7 лет.

Пока же результатом сложившейся практики становится все усиливающееся технологическое отставание многих независимых отечественных сервисных компаний. Несмотря на острый дефицит финансовых средств, они вынуждены продавать услуги по демпинговым ценам. Сегодня это единственный шанс получить заказ.

Таким образом, формирование ценовой политики на рынке сервисных услуг - прерогатива нефтяных компаний. Именно от них, пусть и опосредованно, зависит, насколько хорошо российские предприятия будут оснащены современными техническими средствами и технологиями, укомплектованы высокопрофессиональными специалистами, и тем самым будут качественно выполнять услуги.

Технико-технологическая оснащенность

К сожалению, следует констатировать, что имеющиеся в производстве оборудование и инструменты, выпускаемые отечественной промышленностью, не соответствуют предъявляемым к ним требованиям не только по надежности и качеству, но и по функциональности. Лишь в последнее время отдельные российские производители начинают поставлять на рынок современные образцы машиностроительной продукции, используемой сервисными предприятиями.

Большая же часть предприятий продолжает выпускать аналоги импортных, давно устаревших технических средств для бурения и капитального ремонта по ценам, приближенным к мировым. В таких условиях технико-технологическое развитие предприятий при наличии некоторых, пусть и ограниченных финансовых возможностей, представляет собой сложную задачу.

Справедливости ради следует отметить, что, с точки зрения сервисных предприятий, ситуация начала меняться в лучшую сторону. На российском рынке нефтепромыслового оборудования появились китайские компании, предлагающие качественное оборудование, инструмент и материалы по ценам на 30-35% ниже цен западных производителей. Следовательно, у сервисных предприятий появилась возможность переоснащения своей производственной базы.

В то же время, с точки зрения предприятий отечественного нефтегазового машиностроения, экспансия китайских производителей чрезвычайно неблагоприятна. Вероятно, что в этом вопросе свою позицию должно сформулировать государство. Не затрагивая вопрос целесообразности предоставления национальным предприятиям преференций, отметим лишь, что располагая колоссальными финансовыми резервами, государство имеет возможность направить инвестиции в масштабные проекты по перевооружению предприятий нефтегазового машиностроения. В результате будут созданы равные начальные технико-технологические условия для всех участников машиностроительного рынка. В этом случае, возможно уже в обозримой перспективе, проблема формирования и поддержания на конкурентоспособном уровне производственной базы независимых предприятий нефтегазового сервиса потеряет актуальность.

ТЕХНОЛОГИИ ТЭК, ИЮНЬ 2006Г.