Кризис-2020: что ждет нефтяную отрасль?

Мы попали в идеальный шторм. Падение цен на нефть в два-три раза от уровней начала года бьет по доходам со стороны предложения, а пандемия коронавируса — со стороны спроса, который сократился ориентировочно 20%. В результате из среднесуточной добычи 100 млн баррелей невостребованными оказались 20 млн баррелей. Очевидно, что заявленное OPEC+ сокращение добычи на 10 млн баррелей в сутки недостаточно. Для роста цен, скорее всего, потребуются одновременно и восстановление спроса, и дополнительное снижение предложения. Нетривиальный вызов приведет, возможно, и к нетривиальным последствиям для отрасли. Точно предсказать их пока сложно, но вполне можно попытаться сделать обоснованный прогноз. Какой будет индустрия после неизбежной перезагрузки?

Сильные станут еще сильнее

Во второй половине 2020-го и в 2021-м году мы увидим по всему миру волну банкротств и распродаж малых и средних нефтяных компаний. Что уже можно наблюдать в отношении сланцевиков в США. Средняя цена безубыточности этих компаний около 50$/bbl и предпосылок для достижения такой цены в краткосрочной перспективе нет. Очевидно, что крупные, или просто более успешные игроки не замедлят воспользоваться возможностью нарастить свои активы за счет разорившихся.

В наиболее уязвимом положении находятся компании с высокой себестоимостью добычи, серьезной кредитной нагрузкой и без подушки ликвидности, которая помогла бы пережить тяжелый период.

Они и являются первыми кандидатами на «вылет».

Аварийный чемоданчик на день «Ч»

Из первого вывода логично следует необходимость выстраивания антикризисных систем и стратегий. Текущий кризис — уже третий масштабный катаклизм, который переживает отрасль после ценовых шоков 2008 и 2016 годов. Более того, подобные «апокалипсисы» начинают не только происходить чаще, но с каждым разом они несут больше рисков и ставят перед нами все более сложные задачи. Очевидно, что нынешний кризис — далеко не последний, следующий придет скоро и, не исключено, будет еще более суровым.

Выжившим неизбежно придется обратить внимание на формирование «подушки безопасности» в виде запаса наличности. Появятся требования по лимитам неснижаемых остатков, будут приняты другие целенаправленные меры по обеспечению ликвидности. Среди них, скорее всего, будет сокращение размеров выплат дивидендов, а также инвестиций в развитие, по крайней мере, в краткосрочном периоде. Большинство компаний уже заявили о сокращении инвестиционных программ. ЛУКОЙЛ остановил бурение в Западной Сибири и заморозил новые проекты, Equinor, ENI, Total, PetroChina, Chevron, MOL Group и другие сокращают инвестиции 2020 г. на 30-40%. Кроме того, нефтяным компаниям впору начать работать над инструментами доступа к легкой ликвидности, в частности, открытию в банках кредитных линий, что позволяет быстро и без лишних трудозатрат пополнить запасы наличности и справиться с серьезным ценовым шоком или падением спроса.

К финансовой части плана, приготовленного для «дня „Ч“», стоит отнести и пересмотр подходов к уровню закредитованности, который в нестабильные времена может оказаться увесистым фактором риска. Даже благополучные в этом отношении игроки задумаются над тем, чтобы постепенно снизить кредитную нагрузку. Для этого придется умерить финансовые аппетиты, что вызовет снижение уровня риска и уменьшение инвестиций.

Наверняка компании станут более ответственно относиться к разработке антикризисных сценариев и планов действий, которые можно, образно говоря, достать с полки и тут же начать применять, а не тратить время на анализ ситуации и расчет вариантов.

Если говорить о нефтянке, то имеются в виду сценарии и алгоритмы по сокращению издержек при долгосрочном снижении цен до определенного уровня.

В настоящее время далеко не все компании четко представляют себе себестоимость добычи нефти по каждому месторождению, участку, скважине, а также затраты на конкретный технологический процесс.

Соответственно, при ценовом шоке, который, бывает, случается резко и неожиданно, им требуется время, чтобы понять, что останавливать в первую очередь, во вторую и так далее. Для этого потребуется разработка стресс сценариев и определение точек безубыточности по всем основным компонентам портфеля и технологическим процессам.

Заранее просчитанная рентабельность каждого процесса формирует четкую картину финансовой модели бизнеса и позволяет определить алгоритм действий при конкретной средне- или долгосрочной цене на мировом рынке. Речь не только об остановке технологических операций, но также и о сокращении персонала или переводе его на режим частичной занятости, а также многих других шагах. Все это помогает быстро понять и то, какой объем средств необходим, чтобы обеспечить стабильное функционирование бизнеса при конкретной цене на тот или иной период.

GR: надо чаще встречаться

Какой бы сильной и финансово устойчивой ни была нефтяная компания, без прямой или косвенной поддержки со стороны государства ей обойтись будет сложно. Этот тезис особенно актуален для России, в которой нефтедобывающие корпорации с каждым ценовым шоком оказываются между молотом резкого сокращения доходов и наковальней «ножниц Кудрина». В результате в марте–апреле мы видели отрицательные нетбэки по сорту Urals, а цена на WTI в моменте уходила в минус на страхах о перезаполнении нефтехранилищ. В нынешнем же случае к уже становящемуся привычным падению котировок прибавляется и отсутствие возможности хоть как-то минимизировать потери за счет изменения объема предложения. Согласно условиям сделки OPEC+, в мае добывающие страны должны сократить объемы поставок на 20%. Что нас ждет в следующие месяцы? Вряд ли положение дел сильно изменится, даже если экономика и, соответственно, спрос начнет постепенно восстанавливаться.

Работа с государственными органами будет напоминать схему по формированию «аварийного чемоданчика»: обсуждать возможные меры на случай кризиса надо заранее.

Государство даже при большом желании не отличается скоростью реакции на внешние и внутренние вызовы, поэтому требуется большая заблаговременная подготовительная деятельность, чтобы разработать и «положить на полку» эффективные антикризисные решения.

Разумно ожидать, что нефтяное лобби, в хорошем смысле этого слова, может и должно предложить государству набор соответствующих инструментов. Это в интересах и самих органов власти, которым важно не допустить или по возможности минимизировать негативные социальные последствия. Необходимо иметь в виду, что во многих городах и поселках нефтяные компании являются не просто градообразующими, а вообще единственными крупными работодателями. И их потери и вызванные ими сокращения персонала могут привести к социально-экономическому коллапсу с долгосрочными негативными последствиями.

Make oil industry sexy again

Череда кризисов в нефтянке в силу понятных причин в России очень широко освещается в СМИ. Вряд ли вы найдете человека, который хотя бы не слышал об очередном снижении котировок. А, скорее всего, вам даже назовут стоимость барреля на текущий момент. Очевидно, что масштабное и долгосрочное повторение комбинации слов «нефть» и «кризис» заставит задуматься наиболее умных и талантливых выпускников школ и вузов о том, а стоит ли им связываться с отраслью?

Да, сегодня нефтянка все еще служит главным источником и бюджета, и самых высоких зарплат. И, возможно, через пять лет проблем с набором достаточного количества резюме у кадровиков не будет. Но давайте посмотрим на перспективу 10 лет, кадровый резерв для которой надо формировать уже сейчас, хотя бы на уровне поддержания привлекательного образа отрасли в глазах перспективной молодежи. Мы видим, что уже сегодня у способных ребят есть отличные возможности реализовать себя во множестве других сфер, не связанных к тому же с вахтами в отдаленные от крупных мегаполисов районы нашей страны. И известные помимо прочего своими суровыми климатическими условиями.

В западных странах подобная тенденция уже наблюдается. Нефтянка перестала быть sexy. В мейнстриме уже много лет культивируется образ талантливого выпускника колледжа или университета, который собрал команду столь же молодых и амбициозных, создал IT-стартап и покорил мир. В России мы, похоже, будем скоро наблюдать такую же картину.

Смена поколений и технологического уклада явно не будет способствовать притоку кадров в отрасль, с чем уже столкнулись добывающие и производственные компании в нашей стране.

Работает здесь и другой фактор, пока еще менее осязаемый — экологическое сознание. Нефтянка устойчиво ассоциируется не только с «устаревшим» технологическим укладом, но и с чем-то «грязным» в плане окружающей среды. Для современного выпускника вуза, ориентированного на идеи «индустрии 4.0», активно практикующего «осознанное потребление» и «минимизацию углеродного следа», она вряд ли покажется привлекательным местом для реализации жизненных планов.

Череда кризисов, безусловно, эти тенденции только усиливает. Бизнесу придется задуматься над перспективой кадрового голода и запустить корпоративные или отраслевые PR-кампании, чтобы донести все выгоды работы в нефтянке и все те усилия, которые здесь предпринимаются в области экологии.

Союз верхов и низов

Еще один вызов, с которым сейчас явно столкнулись компании, и не только в нашей индустрии, относится к корпоративной культуре. А именно — необходимости построить такую культуру, которая вовлекает всех работников в процесс принятия решений и способствует укреплению командного духа.

Мантры современных теоретиков и практиков менеджмента о том, что успеха добиваются команды, а не отдельные, пусть даже гениальные, личности, сегодня можно встретить в большинстве статей и книг. Равно как и тезис о том, что сотрудников нужно мотивировать так, чтобы они трудились не за страх, а за совесть. Были проактивными, инициативными и творческими, а не просто следовали указаниям руководства как роботы на конвейере. Но, как показывает практика, в вертикально-интегрированных структурах с командообразованием все пока сложно. Об этом говорят в том числе опросы топ-менеджеров на тему эффективности работы персонала в удаленном режиме. Многие констатировали существенное снижение эффективности — и дело не только в том, что люди попали в непривычные условия и им не хватает навыков работы в онлайне. Гораздо заметнее эффект снижения мотивации, потери вовлеченности, появление у сотрудников и членов управленческих команда чувства изолированности и одиночества. Контролировать работу удаленных сотрудников также стало сложнее: там, где не привыкли полагаться на доверие (то есть почти во всех вертикально-иерархических структурах), стали возникать сбои.

Кроме того, удаленка не способствует и эффективной коммуникации: в иерархических структурах и без кризиса существовала проблема искажения при передаче управляющих сигналов, теперь же, в условиях переноса коммуникаций в онлайн, она подвергается серьезному переосмыслению. Так, многие компании обнаружили, что им не нужно такое большое количество менеджеров среднего звена — онлайн-коммуникация может сделать оргструктуру более «плоской», а руководителей — ближе к исполнителям.

Результатом может стать сокращение избыточных «передаточных звеньев» в управляющих цепях, совмещение / перераспределение ролей между корпоративным центром и управленческих структур на местах.

Трансформация корпоративной культуры будет идти в сторону большей открытости процессов компании для всех сотрудников, их большему вовлечению в сферу принятия решений и более открытому обсуждению. Такие шаги необходимы, чтобы раскрыть творческий потенциал и мотивацию работников, добиться того, чтобы они делали все, что могли, а не только то, что им скажут выполнять.

Начать трансформацию можно и даже нужно уже сейчас. Часто сотрудники на операционных уровнях лучше представляют себе обстановку «на земле» и могут посоветовать те решения, которые со своего «этажа» не видит руководство. Кризис не только время угроз и возможностей, но и отличный повод для того, чтобы включить режим перезагрузки.

Евгений Лапшин, генеральный директор Mol Rus, российского подразделения нефтегазового холдинга Mol Group