Большинство организаций, работающих над проектами, почти никогда не выполняют все обязательства в полном объеме, своевременно и в рамках бюджета. Это не потому, что сотрудники плохо работают, или технически все плохо организовано, или клиенты слишком требовательны, а потому что используемые методы управления проектами неизменны с 1960 года.
Основная проблема управления проектами в том, что существует большая разницы между временем, отведенным для выполнения каждой задачи и фактическим временем, затраченным для выполнения всего проекта. Эта разница возникает из-за ряда неконтролируемых обстоятельств: ошибки в оценке времени, нехватка персонала, отсутствие ключевой информации в нужное время, выявление скрытых проблем в задаче в ходе выполнения проекта, изменения в спецификации, или кумулятивный эффект от проблем в других проектах, которые используют те же ресурсы. Стратегическая сессия отчасти помогает оценить время, необходимое для выполнения проекта, но и тут могут случиться непредвиденные обстоятельства.
Мы, конечно, можем принять управленческие меры по сокращению количества изменяющихся факторов, но вариативность невозможно устранить полностью. Вместо этого мы должны найти способ управлять изменчивостью.
Теория ограничений (TOC) дает нам новое решение этой задачи — метод критической цепи.
Критическая цепь — определяется как длинная цепь зависимых задач. В данном случае, слово «зависимый» относится к ресурсам, которые распределяются между задачами / проектами.
Инструмент включает в себя: