Александр Кузьмин: Российские АЗС — между кофе и «сопуткой»
Интервью

Александр Кузьмин: Российские АЗС — между кофе и «сопуткой»

2 сентября, 18:34
О перспективах развития нетопливного ретейла в России «НиК» рассказал эксперт Комитета по энергетике Государственной Думы РФ, генеральный директор компании Русхолтс/Retail& Horeca Александр Кузьмин

На фоне сегодняшней ситуации на российском топливном рынке, характеризующемся снижением доходности от реализации топлива в розничном сегменте, премиальностью экспортных цен в сравнении с внутрироссийскими и ростом затрат на обслуживание и развитие розничных сетей АЗС, совет президента «Роснефти» Игоря Сечина развивать нетопливный бизнес укладывается в российский тренд на увеличение доли сопутствующих товаров в совокупной выручке. Эта мысль не нова, но если раньше высокая доходность сопутствующих товаров и услуг была неочевидна, то сегодня реализация 10 литров бензина сопоставима по доходности с продажей чашки кофе. О перспективах развития нетопливного ретейла в России «НиК» рассказал эксперт Комитета по энергетике Государственной Думы РФ, генеральный директор компании Русхолтс/Retail& Horeca Александр Кузьмин.

«НиК»: Что выгоднее продавать на АЗС: топливо или кофе и продукты? Почему современным заправкам нужно развивать торговлю, меняя отношение к магазинам как к чему-то второстепенному?

— Если посмотреть на прибыль АЗС глобально, в разрезе общих объемов реализации и выручки, то продажа топлива, конечно же, является более прибыльным бизнесом, чем продажа сопутствующих товаров. Но если рассматривать ситуацию с точки зрения маржинальности, то продажа сопутствующих товаров, конечно же, более прибыльна. Это подтверждается практикой российских нефтяных компаний: например, «Роснефть» по итогам 2018 г. заработала 4 млрд руб. на продаже кофе на АЗС — почти 1% от выручки розничной реализации топлива; «Газпром нефть», у которой сеть АЗС в 2,5 раза меньше, — около 3 млрд руб.

В целом по России продажи сопутствующих товаров и услуг (СТУ) на АЗС растут в 2–3 раза быстрее продаж топлива.

Но разделять эти бизнесы некорректно: если на АЗС отказаться от «сопутки», сильно упадут продажи топлива. Если отказаться от топлива, практически исчезнут продажи «сопутки».

«НиК»: Каковы объемы, по вашим оценкам, рынка сопутствующих товаров на АЗС? Это растущий рынок, и если да, то каковы перспективы роста?

— По моим оценкам, объем реализации сопутствующих товаров и услуг на российских АЗС составляет 80–120 млрд руб. в год. Рынок, безусловно, растущий, и при должном развитии нетопливного сегмента в ближайшие годы он может вырасти на 50–100%. Это видно и по данным, предоставляемым нефтяными компа­ниями: так, «Роснефть» в 2018 г. увеличила выручку от продажи нетопливных товаров и услуг более чем на 6%, причем выручка от продажи кофе возросла на 14%; «Газпром нефть» смогла достичь показателя роста в 10% в 2018 г. и увеличить выручку от реализации нетопливных товаров и услуг почти на 10%. Рост выручки от реализации СТУ демонстрируют и крупные независимые сети АЗС, такие как Shell, Neste, а также крупные российские сетевые топливные ретейлеры.

«НиК»: Какие направления в сопутствующем бизнесе наиболее привлекательны?

— В России, как и в любой другой стране мира, на АЗС главным локомотивом сопутствующего бизнеса являются услуги общественного питания. На этом рынке мы ожидаем большое количество прорывов — от кооперации российских компаний с международными брендами до создания локальных брендов.

Главный тормоз для развития — традиционная модель принятия решений в крупных вертикально интегрированных нефтяных компаниях: любой инвестпроект (а развитие общепита на АЗС требует инвестиций) проходит целый ряд стандартных процедур рассмотрения, согласования и утверждения.

Поскольку розничный нетопливный бизнес в целом и бизнес общественного питания в частности для нефтяных компаний является делом относительно новым и в целом непрофильным, порой крайне непросто обосновать выделение инвестиций на то, в чем нефтяные компании ранее не разбирались; сложно предсказать, какой будет эффект от инвестиций. Лишь твердая воля высшего руководства способна столкнуть с места этот камень и освободить дорогу для инновационного развития направления общественного питания при АЗС.

Пока нефтяные компании достаточно консервативны в развитии направления СТУ, хотя положительные результаты последних двух лет и темпы роста как самого рынка СТУ, так и выручки от сопутствующего бизнеса позволяют надеяться, что этот бизнес займет в структуре ВИНК самостоятельное и достойное место.

«НиК»: Казалось бы, продажа еды и кофе на АЗС — несложный бизнес, здесь трудно придумать что-то новое. Так ли это?

— Напротив, продажа кофе на АЗС — непростой бизнес со множеством технологических особенностей. В 1990–2000-х гг. с точки зрения технологий мало что менялось, а вот за последние 10 лет произошел целый ряд технологических сдвигов.

Мало кто знает, что Starbucks использует полностью автоматические кофемашины, аналог WMF Espresso, очень похожие на традиционные рожковые. Приготовление кофе в них происходит без магических манипуляций бариста, достаточно нажать кнопку. Лет через 5 кофейные бизнесы будут соревноваться уже не кофейным зерном, которое у всех будет близко к усредненно-идеальному, а степенью инновационности бизнес-моделей.

Победит тот, кто автоматизирует цепочку создания ценности «от плантации до чашки» и сможет создать высочайший уровень доверия клиентов к своему кофейному бренду. Как этого достичь? Открытостью информации в режиме онлайн. Можно дать клиенту возможность видеть дату, место и даже видео сбора кофейного зерна на плантациях. Видеть дату обжарки зерна, фамилию и имя приемщика-тестировщика. В режиме онлайн видеть температуру бойлера кофемашины, граммовку кофе, дату последнего сервисного обслуживания и профиль в социальных сетях мастера, который ее калибровал. Видеть периодичность регламентных операций по уходу за оборудованием и даже видео с дегустации нового кофейного купажа.

Этот бизнес становится все более технологичным и стремительно превращается из банальной кофеварки на АЗС в сложный, инновационный и маржинальный сегмент нефтяного бизнеса.

В бизнесе современной АЗС кофе — продукт № 2 после топлива, и отношение к этому продукту должно соответствовать его статусу.

Но многие руководители в ранге вице-президентов нефтяных компаний называют проекты развития продаж кофе «данью моде» и «баловством линейных менеджеров».

Давайте посчитаем потенциал этого «баловства».

Средний объем заправки на одной АЗС ВИНК составляет 20 литров топлива, что позволяет станции получать с каждого среднего покупателя 40–80 руб. прибыли в качестве наценки на реализуемые нефтепродукты. Среднее число посетителей АЗС ВИНК — 1000 человек в сутки, т. е. общая суточная прибыль заправочной станции составит 40–80 тыс. руб. (в зависимости от ценовой ситуации на оптовом топливном рынке).

На этой же станции при правильном построении кофейного бизнеса охват (конверсия) топливных покупателей составляет 10–25%, т. е. станция в день может продавать 100–250 чашек. Доходность по наценке с продажи одной чашки составляет 70–80 руб., т. е. АЗС получает доход около 20 тыс. руб.

Таким образом, при высоких оптовых ценах на нефтепродукты доход от продажи кофе может достигнуть 50% всего дохода АЗС.

Поскольку продажи кофе всегда сопровождаются покупками товаров в кафе и магазине, показатель доли нетопливного бизнеса в общем доходе заправочной станции может составлять и 60–70%. В любом случае доход существенен и пренебрегать им не стоит.

«НиК»: Насколько затратен этот бизнес? По карману ли будет развитие «сопутки» небольшим сетям АЗС?

— Организация современной технологичной зоны продажи кофе на АЗС обойдется в 1–1,5 млн руб. Небольшие сети сейчас в очень сложной ситуации, и без соинвестиций со стороны поставщиков вариантов прорывного развития для них я не вижу. Конечно, у крупных сетей АЗС ВИНК больше возможностей в плане развития сопутствующего бизнеса: на их стороне возможность крупных инвестиций, доступ к современным технологиям и поставщикам оборудования и товаров, более высокая устойчивость бизнеса, позволяющая экспериментировать без риска нанести непоправимый ущерб компании.

При этом развитие сегмента СТУ оборачивается для крупных компаний существенным положительным эффектом, заключающимся в возможности покрытия затрат на обслуживание АЗС за счет выручки от СТУ. Уже сегодня выручка от реализации нетопливных товаров в России покрывает операционные расходы АЗС «ЛУКОЙЛа» на 33%; в планах компании достичь доли покрытия в 50%. Еще дальше идет «Роснефть», планируя выручкой от СТУ покрывать до 100% операционных затрат на АЗС, и этот план не несбыточен — за рубежом покрытие OPEX на АЗС за счет «сопутки» уже давно норма.

«НиК»: Как этот бизнес развивается в других странах? Какие тенденции характерны для всех и есть ли у российских предпринимателей «свой путь»?

— Объем реализации нетопливных товаров и услуг на АЗС в России составляет около 5–10%, что значительно ниже уров­ня западных аналогов (до 70% в Нидерландах, до 90% в Великобритании). Лучше меня скажет результат исследования глобальной компании Accenture от 2018 г. Согласно опросу крупнейших сетей АЗС мира, 81% из них значительно увеличит инвестиции в цифровизацию розничного бизнеса в ближайшие 3–5 лет. Наибольшее число опрошенных (66%) считает, что именно автоматизация может повлиять на рост продаж.

Что же касается структуры зарубежного рынка и тенденций его развития, то, прежде всего, хочу отметить, что все большее число как отдельных АЗС, так и крупных сетей переходит под управление, а иногда и во владение независимых ретейлеров, причем ряд из них не имеет никакого отношения к нефтяному бизнесу и продажам топлива.

Фактически многие объекты топливной розницы из АЗС с магазином или кафе превращаются в магазин формата МШД (магазин шаговой доступности), который, помимо прочего, торгует и топливом!

В США из 181 тыс. магазинов формата МШД 69% торгуют топливом, причем преимущественно под нетопливным брендом. Стоит вспомнить компанию Alimentation Couche-Tard Inc. — одного из крупнейших ретейлеров и владельцев супермаркетов, которому принадлежат такие топливные бренды, как Circle K, Mac’s, Statoil Fuel& Retail, Kangaroo Express. Французский Carrefour открыл 49 мини-супермаркетов под брендом Proxi на бензозаправках BP. Британская Marks& Spencer тестирует новый розничный формат: продовольственная сеть M& S Simply Food открывает свои магазины на автозаправках BP Connect в Великобритании.

Супермаркеты на бензозаправочных станциях привлекают даже не имеющих автомобилей покупателей — значительная их часть работает в круглосуточном режиме и бывает открыта по воскресеньям, в отличие от остальных магазинов в Европе. Супермаркеты превращаются в операторов АЗС — под своими брендами открывают АЗС Carrefour, E.Leclerc и другие сети гипермаркетов. Первую собственную сеть создал E.Leclerc в 1990 г. Carrefour уже владеет 24 АЗС под собственным брендом во Франции. В Великобритании стремительно расширяют присутствие на рынке горючего розничные сети Tesco и Asda. Сеть из 1383 собственных и дилерских АЗС имеет Wallmart (США).

«НиК»: Есть ли положительные примеры и перспективы сотрудничества топливных компаний и нетопливных ретейлеров в России?

— Любой пример сотрудничества я считаю положительным, поскольку это идет на пользу развитию рынка АЗС в целом. Пока что я не знаю успешных примеров с точки зрения бизнес-результата, но нужно понимать, что эти компании меняют устои и предубеждения потребителей. А чтобы произвести такие изменения в умах автомобилистов, нужно время и определенная критическая масса удачных с точки зрения потребительского опыта примеров сотрудничества.

Попытки такого сотрудничества были (стоит вспомнить проекты «Ленты» и ПТК, а также «Роснефти» с итальянской Autogrill и попытки Х5 Retail Group и «Магнита» договориться с несколькими нефтяными компаниями), но их сдерживает консерватизм и осторожность и топливных, и нетопливных компаний, зачастую несочетаемость требований и условий бизнеса одних и других… Но я уверен, что рынок все равно будет и дальше идти по этому пути, так как за рубежом это направление успешно работает, а наш рынок развивается по этому же сценарию.

«НиК»: Нетопливные ретейлеры имеют существенное конкурентное преимущество за счет низких цен. За счет чего могут конкурировать с ними сети АЗС?

— Какой человеческий ресурс не является возобновляемым? Конечно же, время. Если человек осознает ценность своего времени, он готов пожертвовать 100 руб., которые он переплатит в магазине на АЗС, ради экономии 30 минут своего времени. Это математика, которую нужно доносить до потребителя. Удобство и скорость — вот то, ради чего мы жертвуем даже конфиденциальностью. Когда только появилась функция разблокирования телефона по отпечатку пальца, многие говорили, что человек будет ее саботировать, чтобы избежать, по сути, тотальной слежки. Время показало, что ради удобства и скорости мы готовы на очень многое.

Если АЗС станет неким one-stop-hub, где ты одновременно можешь сдать/получить вещи из химчистки, забрать покупки из онлайн-магазина, пообедать вкусной и здоровой пищей и, главное, сделать все это с потрясающим клиентским опытом, АЗС станет принципиально новым форматом «удобного магазина» (convenience store).

Удобство должно быть возведено в квадрат для того, чтобы разница в цене с дискаунтерами стала второстепенной.

«НиК»: Сопутствующий бизнес — это только продукты и кофе или, может быть, что-то еще? Замороженные продукты или собственная пекарня? Только снеки или полноценный набор продуктов? Аптека? Промтовары?

— Сопутствующий бизнес — все, кроме продажи топлива. Не важно, что является сопутствующим бизнесом на АЗС. Важно, чтобы удобство клиента было в центре бизнес-модели и стратегии сети АЗС. Если думать о клиенте, а не о товарах, то наполнение ассортиментом магазина и кафе произойдет гармонично и естественно. Тестирование гипотез и пилотные проекты позволят отделить зерна от плевел.

«НиК»: Продукция собственных торговых марок — что это за товары, какая доля продаж на них приходится?

— СТМ (собственная торговая марка) — любой товар, продающийся под торговой маркой, принадлежащей сети АЗС. Это могут быть и кофе, и фаст-фуд, и лампочки накаливания, и даже презервативы. Но, создавая СТМ, нужно разделять товары на две категории: где критически важно доверие к бренду и где это доверие можно «заслужить в бою». Например, выпуск презервативов под брендом «ГазНефтьУгольПром» не позволит быстро сформировать доверие к этому товару без неадекватных маркетинговых вложений. А вот жидкость для розжига под этим брендом вполне можно выпустить и начать успешно продавать без особых затрат на маркетинг. СТМ — это не только незамерзайка и брендированные автомелочи, это может быть и бренд для кафе — например, собственный кофейный бренд сети «Газпром нефть» Drive Cafe. Компания не просто наклеивает свой логотип на чей-то кофе: специально для сети АЗС создан оригинальный кофейный купаж, который обжаривается на специализированном предприятии в Подмосковье. «Газпром нефть» планирует вывести Drive Cafe за стены АЗС — 3 кафе уже работают в Санкт-Петербурге. В ближайшее время запускаются пилотные проекты кофеен трассового питания на АЗС вдоль федеральных автодорог Московской и Владимирской областей.

«НиК»: Есть ли перспективы прихода в этот сегмент зарубежных компаний? Возможен ли выход российских нетопливных ретейлеров за рубеж? Российскому бизнесу есть что предложить зарубежным компаниям?

— «Роснефть» и ЛУКОЙЛ уже давно и широко присутствуют в других странах и при наличии воли могут расширять это направление. Такие же возможности есть и у других сетей, но сдерживающими факторами будут являться в первую очередь бюрократия и политика.

Что касается прихода иностранных игроков в Россию, не могу выразить большого оптимизма. Все же надеюсь, что какие-то игроки, например Socar, рискнут и помогут усилить конкуренцию в борьбе за сердца российских автомобилистов. Любая естественная рыночная конкуренция идет на пользу развитию отрасли.

Found a typo in the text? Select it and press ctrl + enter